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作者：卢泰宏 何佳讯 贺和平（CMC中国营销研究中心 ） |
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近几年联想的变革和战略转型经历了公司创建以来最严峻的挑战。在业务调整、人员裁撤、对外形象上，联想都曾有些仓促甚至无措。联想的解决之道是重新专注于 PC 业务。 12 月 8 日 ，联想出资 12.5 亿美元收购了 IBM 的全部 PC 业务，包括笔记本电脑和台式 PC ，藉此进入了 PC 高端市场，并以此在亚洲阻击戴尔和惠普。这使联想成为首个进入 500 强的中国企业。在 3 月 26 日 ，联想集团正式成为第六期国际奥委会的全球合作伙伴（ TOP ），在中国企业中同样是首次。
CMC 点评：联想购并 IBM 的 PC 业务，说明联想经多年的战略反复后，仍将其核心业务锁定于 PC 。由于 IBM 在全球的地位，这一突破对中国企业进军世界具有象征意义。
个案 2: 宝洁多品牌升级再塑优势
2002 年前后，舒蕾首创的终端促销战术曾让更重视大众传播的宝洁（中国）颇为紧张。 2004 年，宝洁在中国全面上扬。 2004 年广东的日化企业中有四五十家退出了市场，暂时还没有倒掉的也是艰难度日，这其中很大原因来自宝洁新的整体中国市场策略，包括：原有多品牌的全面升级；通过低价格进一步做大市场规模；更重视 CCTV 的强势传播力，坚持以 30 秒广告投放中央电视台招标段；强化终端，改变对大众传播的过分依赖，一手进行通路转型，一手推出“全程助销方案”，扩充营销队伍，对渠道和终端的控制力更强。
CMC 点评：宝洁 2004 年有效的中国市场策略，反映出跨国公司在中国竞争力和营销力的升级。
个案 3 ：盛大开创网络市场新模式
盛大网络首席执行官和创始人陈天桥指出：“网络游戏在美国并不普及，因此我们没有一个学习的范例，我们不得不开拓一个全新的业务领域。”盛大 2004 年 5 月登陆纳斯达克股市，股票市值达 140 亿元，是纳斯达克市值最高的中国企业，也是全球市值最高的网络游戏公司。陈天桥有更宏伟的目标：盛大将不仅是一个游戏公司，它还将成为一个娱乐公司。
CMC 点评：在习惯以国外的互联网公司为模板进行“拷贝”的中国互联网业，盛大模式成了值得学习的中国创新范本。
个案 4 ：格力锻造竞争力领跑世界
2004 冷冻年度（ 2003 年 9 月—— 2004 年 8 月），众多空调厂家面临原材料涨价和家电大卖场降价双重挤压而进退维谷，遭遇“国美拒售”事件和“格兰仕欲收购”传言的中国空调业“龙头老大”格力电器却一路飘红，取得近 40% 的销售增长。格力依靠的是多年的市场基础、独特的区域销售模式、完善的营销及售后服务网络，特别是产品技术创新和专业化的品牌优势。在与国美“分手”之后，为减少由此给销售带来的不良影响，格力一方面加强与大中、永乐、灿坤等区域性家电连锁商的合作，另一方面精心打造“专卖店”，通过“专卖网络”和专业渠道双管齐下的方式，摆脱丢失家电连锁巨头渠道对渠道对销售的影响。
在全球范围内，格力空调仅次于韩国 LG （ 2003 年格力空调销售为 516 万台， LG 为 700 万台； 2004 年格力计划超过 700 万台）。董明珠提出“ 2005 年格力空调销量要成为世界第一”（突破 1000 万台），冲刺“世界冠军”。
CMC 点评：格力空调有希望在 2005 年“领跑世界”、为“中国制造”在世界上占领又一制高点。
个案 5 ：顺驰全国性扩张兵贵神速
2002 年 14 亿元， 2003 年 40 亿元， 2004 年 100 亿元，顺驰以火箭般上蹿的销售额引来了无数的眼球和质疑。顺驰最为外界关注的是扩张速度，而顺驰速度主要体现在两个方面：一是全国化的速度，不到两年基本完成了全国化布局；二是项目进展速度。拥有自己的地产中介公司是顺驰和其他房地产企业最大的区别，依靠中介服务业起家的顺驰，在全国的置业连锁店无论布局还是销售规模都可称得上老大。在天津，顺驰地产 30% 的房子是通过“顺驰置业”销售的。
CMC 点评：连锁店模式的地产中介公司可以看作一个终端，有这样的终端平台，还可以做很多其他事情。
个案 6 ：王老吉新定位取胜全国
2004 年 8 月，王老吉罐装凉茶的销售额突破了 10 亿元人民币，王老吉也正式加入了 10 亿元品牌的行列。 100 多年来，王老吉在广东一带是凉茶的代表，但带有广东地方特色的凉茶很难为全国消费者接受。此外，人们一直把凉茶当成药饮，这些必然导致王老吉在销量上无法取得更大突破。王老吉通过广告等手段为凉茶品类重新定位，做大凉茶这个品类市场，让更多人把王老吉当成茶而非药，使之成为一种像汽水一样被人们广泛认可和接受的主流品类。王老吉的另一创新举措是利用肯德基快餐店开拓新通路。
CMC 点评：王老吉的突破，是中国品牌运用定位而取得市场成功的代表性个案。
个案 7 ：康师傅整合营销法力“劲跑 X ”
2004 年 5 月，康师傅推出了补充性运动饮料——劲跑 X ，以“市场上唯一的补充型运动饮料”为营销重点，以强大的终端执行力为基础、以约 1 亿元的推广费用异军突起。康师傅还联手曼秀雷敦赞助沙滩排球赛，通过美女营销、游戏营销、细节营销相结合的现场产品推介路演，以动感十足的活动，树立劲跑 X 时尚、活力的品牌形象。
CMC 点评：劲跑 X 跑得快，终端执行力是关键。此个案折射出康师傅这个营销高手推广新品的营销工功夫。
个案 8 ：汇源“她他”创新市场细分
2004 年 3 月，北京汇源她加他饮品公司推出新产品——她他营养素水，到 5 月底，她他营养素水的订单爆发性地攀升到了 5 亿元，相当于很多优秀饮料产品几乎一年的销量。“以男女性别划分”的他她营养素水的意义在于，它颠覆了传统的饮料以大类（如碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料等）、以年龄等细分的模式。一柔一刚的产品包装，“众里寻她千百度”的手机短信促销，凭借金山软件在各大网吧和软件连锁店的渠道优势等，轻而易举地切入“电玩”一族，迅速赢得了市场。
CMC 点评：“以男女性别划分”的思路看似有些荒诞，但市场的反应证明，在中国消费者行为和心理上下力气并深度把握，是成功的营销策略之本。
个案 9 ：北京现代汽车逆市飞扬
2004 年的中国汽车市场不再是高歌猛进。 1 — 10 月份，尽管基本上每一家厂商都大幅度降低了售价，但轿车市场销售量仅比上年同期增长了 15.2% 。同期。北京现代汽车却逆市飞扬，增幅高达 162.2% ，是增长幅度排名第二的广州本田的两倍多。 11 月份，北京现代伊兰特轿车以月销售 13209 辆的成绩，勇夺中国轿车销量第一名。这家才成立两年多的企业，无疑是业内最年轻却跑得最快的一匹黑马。
CMC 点评：北京现代和伊兰特的成功，依赖的是“产品 + 价格”双管齐下的策略，更依赖对市场时机的洞察力。
个案 10 ：歌手“刀郎”品牌一夜成名
凭借《 2002 年的第一场雪》和《冲动的惩罚》，刀郎从名不见经传一跃成为 2004 年中国歌坛最当红的歌手。据不完全统计，刀郎的《 2002 年的第一场雪》专辑在全国盗版高达 500 万张，而正版发行仅 150 张。由于刀郎的号召力，其新专辑《喀什噶尔的胡杨》在海外的订单已高达 400 万张，创造了中国唱片的发行奇迹。刀郎一夜成名，除了自身厚积薄发之外，最重要的原因就是刀郎所在唱片公司的营销手段：直接做终端，让每一家卖刀郎唱片的音像店，每天循环播放他的音乐，而不是像其他歌手一样去打榜、依靠媒体宣传。
CMC 点评：“刀郎”现象表明经纪公司的经营能力从“包装”向“营销创新”转型，而“刀郎”创造市场奇迹的原因，则需深挖中国年轻歌迷的消费心理和行为。 |